Controlling

A növekvő verseny és a piac dinamizmusa a vállalatoktól egyre inkább megkívánja a pontos szabályozási eszközöket. Ezen felül a források, a vállalatok rendelkezésre álló eszközei egyre szűkebbek, és ezért egyre célirányosabban kell alkalmazni őket. A vállalatok fennmaradása hosszú távon csak jövedelmezőséggel biztosítható. Minél célirányosabban történik a meglévő eszközök alkalmazása, annál inkább biztosítható egy vállalat fennmaradása.

Egy nem tervezett, azaz mondhatni véletlen siker utólag ugyan elkönyvelhető, de azt a jövőben tovább folytatni bizonyosan nem lehetséges. Ha keletkezésének körülményei nem ismertek, akkor nem is szabályozhatók. Ha a sikerek túlnyomóan véletlenszerűek, a hosszú távú siker kérdésessé válik, és a vállalat teljesítőképessége veszélybe kerül.

Olyan eszközökre van tehát szükség, mely a véletleneket amennyire lehetséges kiküszöböli. Elsősorban azért, hogy a negatív változásokra időben és gyorsan reagálni tudjunk, de azért is, hogy a pozitív változásokból adódó lehetőségeket ki tudjuk használni. Az ilyen változások bekövetkezte, és mindenekelőtt a vállalatra való hatása különben nem állapítható meg és nem mérhető. Ha ez az eszköz hiányzik, a vállalat az offenzív tevékenységből a defenzív reagálásba csúszik vissza, amennyiben az egyáltalán lehetséges.

Ennek elkerülésére mindenekelőtt a célok megfogalmazása szükséges! A célok azonban ne csak tisztán gondolati képződmények legyenek, melyek szükség esetén – mivel megfoghatatlanok – szép csendben a helyzetnek megfelelően módosíthatók. Legyenek ezért a célok lehetőleg pontosan, írásban megfogalmazottak.

A sikert megalapozó célok minimum a következő feltételeknek feleljenek meg:

• legyen reális, azaz a meglévő erőforrásokkal legyen elérhető,
• a cél teljesítésének időszakát meg kell határozni és
• a cél elérése, ill. az attól való eltérés mérhető legyen.

A fenti feltételeknek megfelelő cél lehetővé teszi a siker tervezhetővé tételét. Dokumentálja a siker akarását, és alapot képez, hogy adott időben intézkedéseket tudjunk tenni.

A vállalati siker egy sor komponens összhatásából adódik:

• abból a nyereségből, mely nem megy a jövő nyereség rovására. Ezzel arra kívánunk rávilágítani, hogy az üzem egzisztenciájának biztosításához nem elég csak a jelenlegi, ill. rövid távú nyereségesség, hanem nagymértékben a közép- és hosszú távra biztosított jövedelmezőség szükséges.
• A mai és a jövőbeni nyeresége mellett a rövid távú likviditásból, valamint a közép- és hosszú távú finanszírozhatóságból mint a vállalat nélkülözhetetlen sikerkomponenséből.
• A siker további fontos komponense az állandóan ellenőrizhető összüzemi gazdaságosság és annak részterületei (szakterületek).

A siker komponenseinek befolyásolása

A siker komponensei a vállalat számára létfontosságúak! Már az egyes sikerkomponensek el nem érése az egész sikert veszélyezteti. Ezáltal a sikerkomponensek hatékony befolyásolási lehetősége nagyon fontos.
A célba vezető út céltartásának, az ütemterv betartásának és a felmerülő akadályok időben történő felismerésének az eszköze a controlling.

A controlling a kibernetikus szabályzókör ismereteit használja fel, melynél – durván fogalmazva – a vezérlő adatok (terv) és a szabályozó adatok (tény) között állandó visszajelzés történik. Ez a jövőbe irányuló eszköz tudatos ellentétben van a többnyire múltra orientált revízióval, figyelembe veszi a környezeti tényeket és időben mutat rá a jövőben várható szűk keresztmetszetekre.

A Controlling kiterjed

• a vállalati célok meghatározására
• az információk folyamatos beszerzésére és feldolgozására döntéselőkészítői céllal
• a vezetési segédletek biztosítására a vállalat irányításánál
• az ellenőrzési funkciók gyakorlására a vállalati tervek és célok állandó figyelésével, az eredmények ellenőrzésével (cél-tény össze-hasonlítás), valamint az eltérések vizsgálatával
• tervezési feladatokra adóügyekben, adó(fizetési) ellenőrzés és –bonyolítás.

A Controlling gondolkodásának irányát „a controlling kritériumok és controlling eszközök” című táblázat szemlélteti, amelyen három jelentős kritérium fedezhető fel:

• CÉLORIENTÁLTSÁG
• SZŰK KERESZTMETSZET ORIENTÁLTSÁG
• A JÖVŐRE IRÁNYÍTOTTSÁG

„Szűk keresztmetszeten” a vállalatnak azt a gyenge pontját értjük, amely egy konkrét terhelési helyzetben elsőként okoz problémát és aminek a fel-oldása nélkül nem lehetséges további növekedés.

A controlling feladata az eredményesség, a likviditás és a gazdaságosság megtervezése és ezek irányítása. A feladatok elvégzését segítik elő a meg-felelő üzemgazdasági eszközök:

Ha a controlling-rendszer olyan szabályozókör szerint épül fel, ahol az önszabályozás automatikusan történik és az üzemgazdasági feladatok teljesülnek, a vállalatot ez saját dinamikája alapján szabályozhatja és növelheti a túlélés valószínűségét.

A controlling szabályozóköre az egyes eszközök állandó, intenzív alkalmazásával és az ezekből származó tapasztalatokkal lehetővé teszi a vállalat alkalmazkodóképességének állandó javulását.

A controlling szabályozókör az alábbi elemekből áll:

A controlling a tény-állapot felvételével kezdődik.

A vállalat jelenlegi kiindulási helyzetének lehető legtisztább megfogalma-zásával. Egy későbbi visszatekintéssel és az utolsó három év ábrázolásával ez a hatás még tovább javítható („tanuljunk a múltból a jövő számára!”) a tény helyzet meghatározása alapján. Ezt követően kerül meghatározásra a cél, mely lehetőleg reális és az utolsó periódus trendjét, vagyis a közelmúlt fejlődésvonalai alapján várható fejlődést is figyelembe veszi.

Abból kell kiindulni, hogy a controlling bevezetése egyedül nem vezet egyik napról a másikra trend-fordulathoz. Általában legkorábban közép- távon mutatkoznak az első hatások.

Ha a tény-helyzetből adódó „normál-fejlődést” szembeállítjuk, a cél-meghatározással adódhat cél átfedés, vagy úgynevezett célhiányosság léphet fel.

Cél hiányosság. Ez az eltérés a cél és a normál fejlődés tényértéke között (pl. 25%-os értékesítési hiány) különböző fajtájú intézkedésekkel kiküszöbölendő. Ez a következőkben az ún. keresési és ösztönzési fázisban történhet.  Itt egy kreatív fázisról van szó, melyben utakat és módszereket keresünk, hogy hogyan lehet a cél eléréséhez megadott időn belül az eltéréseket helyreigazítani. A keresési és ösztönzési fázisban fontos, hogy minden lehetőséget vegyünk figyelembe, melyekkel a célok reálisan elérhetők. Reálisan elérhető azt is jelenti, hogy tervezhető, azaz konkrét egyedi intézkedésekkel megfogható. Erre épül fel a részletes tervezési fázis. A tervezési fázisban a célt a trend figyelembevételével számszerűen ábrázoljuk. Itt alkalmazzuk azokat az intézkedéseket, mely intézkedéseket a keresési és ösztönzési fázisban találtuk. A „Gyilkos frázisok”, mint pl. „semmisem tervezhető, minden a véletlenen múlik”, a konkrét cselekvés szempontjából értelmetlenek, és ezért őket el kell vetni. Az biztos, hogy értelmes tervezés megfelelő módszerekkel lehetséges, és a tervezés elmulasztása legtöbbször csak a célok és az eredmények rögzítetlenségéhez szolgáló kifogás.

A reális tervezés annak a lehetőségnek az előfeltétele, hogy a tervezett célt elérjük. Ha a részletes tervezésből az derülne ki, hogy a célok mégsem lesznek elérhetők, azaz hogy a tervezési eredmények és a célok között egy újabb hézag tátong, akkor vagy a célokat vagy a tervet, vagyis a követ-kezőkben a cél elérésére szolgáló intézkedéseket felül kell vizsgálni. Ezért egy állandó cél-terv összehasonlítást kell megvalósítani. Ha a cél és a terv egymást fedik, akkor a tervezést elfogadják és ezután egy kísérő, állandó felülvizsgálat a teljes tervezési időszakasz alatt annak betartására vigyáz (terv/tény összehasonlítás). A folyamatos ellenőrzés lehetővé teszi az eltérések lehető leghamarábbi meghatározását, s mintegy „korai jelző-rendszerként” szolgál.

Itt a tervezési időszak tény-adatait eltérés számítással hasonlítják össze a tervadatokkal. A felülvizsgálatot részperiódusokra is ajánlatos elvégezni, hogy ne legyen túl hosszú a reagálási idő. Ha a terv-értékek és a tény-adatok között eltéréseket állapítunk meg, a controlling döntő lépése következik, az eltérés-analízis, mint a tervezés próbája. Itt nem annyira a vétkeseket keressük, inkább az eltérés okainak az alapját akarjuk megtalálni, hogy vagy a tervezési eszközöket tegyük hatékonyabbá, vagy a hozott intézkedéseken javítsunk. Az eltérés-analízis azt is megmutatja, milyen mértékben érhetők el egyáltalán a célok. Túl magasra, vagy túl alacsonyra rakták a lécet? Az intézkedéseket nem a tervnek megfelelően végezték, vagy talán hamisak is voltak?

Az eltérések a tervezésben való növekvő tapasztalattal és az alkalmazási intézkedések folyamatos gyakorlásával tendenciózusan csökkenthetők. A tény-helyzet a tervezési időszak végén összefüggésben az eltérés analízissel jó alap az új cél meghatározásához. Egyben bázis lehet a cél-hiány meg-határozáshoz is, vagy – a gördülékeny tervezés értelmében – ismét bázist képezhet a további periódus részletes tervezéséhez.

Ezzel a controlling szabályozó köre egy minden oldalról nyitott, ugyan-akkor egy önmagában zárt rendszerré zárul.

Az ellenőrzési szakaszban igen fontos a jelentési rendszer, ill. annak ki-alakítása.

A controlling hatékony jelentési rendszerének a következő követelményeket kell kielégítenie:

• a tényeket áttekinthetően kell bemutatnia
• a vezetési szintek csak olyan információt kapjanak, ami valóban érdekli őket és amire szükségük van a döntésekhez.
• a cél-tény összehasonlítások és az eltérések elemzései lehetőleg hamar készüljenek el (röviddel az időszak vége után)
• támassza alá a döntéseket
• fontos jelentéssel bíró számokat közöljön
• a tény-adatok vizsgálati rendszere azonos felépítésű legyen a terv-adatokéval
• jelezze a veszélyes eltéréseket (az ellenőrzési pontokat már a terve-zéskor rögzíteni kell)
• az eltérés vizsgálat eredményeit előzetesen meg kell tárgyalni a felelősével, mielőtt az eredményeket a gazdasági vezetés elé tárnák (a felelős megjegyzésével)
• javaslatokat kell tartalmaznia a jövőre vonatkozólag, különös tekin-tettel a szűk keresztmetszetekre és azok feloldására.

A vállalatot szabályozó döntő információkat rendszeres időközönként egy jól áttekinthető controlling-beszámolóban kell összefoglalni.

A controlling beszámoló akkor célszerű, ha

• elolvassák és
• következtetésekhez vezet.

Hogy a fenti célokat elérje, a controlling-beszámoló legyen

• rövid,
• tartalmazza a lényeges adatokat, és
• adjon ösztönzést a megfelelő intézkedésekhez.

A jelentések gyakorisága a vállalat nagyságától és a vállalat gazdasági helyzetétől függően igen eltérő lehet. Vállalatonként azonban minimálisan kétszer kell egy évben jelentést (beszámolót) készíteni.